Auswahlentscheidungen bezüglich Standardsoftware

In der Phase, die vor der eigentlichen Einführung eines ERP-Systems steht, muss zwischen den verfügbaren Softwareangeboten gewählt werden. Je grösser das Unternehmen und somit auch je umfangreicher die zu entwickelnde Individualsoftware-Lösung ist, desto mehr Kostenvorteile erzielt eine Standardsoftware. Diese Aussage trifft auf alle Geschäftsprozesse zu, die nicht zu speziell oder geheim zu halten sind, dass Standardsysteme keine passenden Funktionen bereitstellen können.

Hierzu müssen im ersten Schritt alle Vorgaben, die für ein ERP-System von Bedeutung sind, identifiziert werden. Vergessene Vorgaben können zu grundsätzlichen Fehlentscheidungen bei der Auswahl führen.

Als zweiter Schritt muss die Projektorganisation des zu unterstützenden Bereichs festgelegt und bestimmt werden. Hier sind alle Mitarbeitenden und Beteiligten aus den Fachbereichen zu identifizieren.

Während der gesamten Vorgehensplanung muss ein regelmässiges Auditing der Arbeitsergebnisse vorgenommen werden, um mögliche Fehler in der Evaluationsphase ausschliessen zu können. Abbildung 11 zeigt exemplarisch die Vorgehensweise des IT-Beratungsunternehmens atlantis it-solutions bei der Einführung von voreingestellten SAP-R/3-Branchenlösungen (Schneider 2006).

Abb. 11: Exemplarische Vorgehensweise bei der Einführung eines ERP-Systems des IT-Beratungsunternehmens atlantis it-solutions

Nachdem die zu unterstützenden Funktionseinheiten des Unternehmens und die Projektorganisation festgelegt sind, kann davon abhängig eine konkrete Einführungsstrategie gewählt werden. Diese Entscheidung ist von den bereits genutzten betrieblichen Anwendungssystemen und deren Schnittstellenkapazitäten abhängig.

Weitere Auswahlkriterien für die optimale Implementierungsstrategie sind die Dringlichkeit der geplanten Umstellung, das zur Verfügung stehende Budget und die Personalkapazitäten.

Ein beispielhafter Plan für eine Vorgehensweise zur Projekteinführung ist in Abbildung 11 aufgezeigt. Hieraus ist jedoch nicht ersichtlich, welche Implementierungsstrategie zur Anwendung kommt. Diese Auswahl ist in der Abbildung unter dem Punkt „Aufnahme Prozesse“ und „Festlegung der Aktivitäten“ zu treffen.

Eine weitere beispielhafte Aufteilung in Projektphasen ist in Abbildung 12 dargestellt.

Abb. 12: Projektphasen und Ergebnisse (Wende/Osl 2006)

Durch langes Studium an durchgeführten Projekten mit den jeweiligen Einführungsstrategien konnten Erfolgsfaktoren für die Durchführung von Projekten herausgearbeitet werden. So erwies sich eine starke Unterstützung des Projektes aus dem Inneren des Unternehmens (z.B. engagierte Führungskräfte oder Besetzung des Projektteams mit Powerusern) als positiv auf die Gesamtentwicklung des Projektes.

Falls die Möglichkeit besteht, mit einer Projektalternative einen rascheren Return on Investment (ROI) zu erzielen, wird in der Regel die Alternative mit dem schnellsten ROI ausgewählt. Ein überschaubarer Projektumfang und die frühe Einführung der Kernfunktionalität des Projekts verspricht ebenso Erfolg für das Projekt, wie eine möglichst geringe Erfordernis, ein umfangreiches Business Process Reengineering (BPR) durchzuführen.

Zu guter Letzt ist es auch von Vorteil, wenn keine oder nur wenige Modifikationen an der Standardfunktionalität des ERP-Systems vorgenommen werden müssen.